ミラティブの採用広報がイケてる理由を探りに Hot Topic HR #1 に参加してきた！
scouty 改め LAPRAS （らぷらす）さん主催のイベント、
『ミラティブ、採用広報のすべて【Hot Topic HR #1】』 に参加してきました！
採用担当の方々の間では、
株式会社ミラティブ 代表の赤川さんが書いた『採用候補者様への手紙』をきっかけに、
「ミラティブの名前を聞くことが増えてきた」という印象があるかと思います。
今回はこの手紙が生まれたきっかけが話されるということで、
「それは気になるっしょ！ 行くしかないでしょ！」と、
イベント公開の当日くらいにはもう参加ボタンを押していました(笑)
会場は LAPRAS株式会社 なのですが、
scouty から名前が変わったことに追いつけていなくて、
ポストも案内板も紙でぺたーって上書きしてあるのが個人的にツボでしたｗ
11階に上がると、オシャレな会場が出迎えてくれました！
まずは『採用候補者様への手紙』のスライドからの引用で、
ミラティブ社と、友達の家でゲームをしてる感覚が味わえるライブ配信アプリ『Mirrativ』の紹介を済ませ、
いよいよ本題の「手紙」の話へ。
1. きっかけは SmartHR だった
私としてはけっこう意外だったんですが、
きっかけは『SmartHR 会社紹介資料』だったそう。
あれも採用界隈では話題になりましたよね！
SmartHR 社が面接で使っている資料を Speaker Deck で公開しました！昇給実績や、いま入社した場合にもらえるストックオプションのシミュレーション結果もアリます。ほぼ全職種募集してるので、お気軽にご応募ください！https://t.co/d1hl3rXeC6 pic.twitter.com/ey6dBB7B8z
— 宮田 昇始 (@miyasho88) August 8, 2018
SmartHR さんが公開されたのが2018年8月で、
ミラティブさんのが公開されたのが2019年2月。およそ6ヶ月の差です。
「じゃあ、どうしてこんなに間が空いたのか？」という裏話もされていました。
「採用候補者様への手紙」を作りました！
— Junichi Akagawa @ミラティブ (@jakaguwa) 2019年2月20日
採用ページの掲載資料としての会社紹介、だけでなく、ミラティブの考え方や哲学などエモを込めたので、まだ見ぬ仲間に届けー！！そして刺さった方は他の人にも届けてくれー！！！ -株式会社ミラティブ_採用候補者様への手紙 https://t.co/o5GiH2gtnV
2. 圧倒的人員不足！
なんというか、もう、人事担当者なら共感しかない話題だと思うんですが、
「書いている時間が無い！」というのが正直な理由でした(笑)
プロジェクトとしては11月頃から動き出すも、
当時、ミラティブの人事は廣田さん一人で切り盛りしていたそうで、
面接の対応などで追われる日々。
しかし、資金調達のリリースが見えてきた2019年1月あたりで、
「この機を逃すわけにはいかない！」という気持ちもあり、
2/13の資金調達リリースに向けて 2/12 に完成させたそう。
締め切りって、大事ですね……ｗ
採用広報を人事担当者がおこなう場合、
どうしても面接に比べると優先度が下がりがちになってしまいますから、
締め切りを設定するなり、「毎月○本の記事を書く」などの目標を設定しておくと、
どうにかアウトプットが出せるかもしれません。（つらいですが！）
3. なぜ「手紙」にしたのか？
実は当初は、投資家や採用エージェントへの資料に基づいた、簡潔な情報資料だったそう。
しかし、働き方が自由になる昨今で、働く上での重要視が「共感」であること、
人を大切にする会社として「人の温かみ」を表現したいこと、
それらを考えたときに、より語りかける文体の「手紙」へと落ち着いたそうです。
この「共感」と「人の温かみ」というのは、
採用広報をおこなう上での重要なポイントかなと思います。
私たちは、よくわからない会社には入社しません。
「なんだかおもしろそう！ 手伝いたい！」と思った会社に入社します。
どうしてこの会社がおもしろいのか、
事業説明や社員インタビューなど、それを伝える手段はいろいろあると思いますが、
最終的に共感を得られたなら、採用広報は成功なのかな、と思います。
4. 公開しての大きな効果
具体的な数については勉強会のみのオフレコとなりましたが、
『採用候補者様への手紙』公開後の応募数は、見てハッキリとわかる変化となっていました。
ちなみに SmartHR さんの例では、スライド公開後に応募数がなんと 5.3 倍になっています！！
すごくないですか？！
というわけで、会社紹介スライド作るの大事です！
また、副次的効果として、
今日のような勉強会の登壇の際にその資料がそのまま使えるので、登壇コストが減ったという良さもあったそうです！
赤川さんの口癖で
「対1よりも対nで効くことのほうが大事」
「複利で効くことを優先してやっていく」
というものがある、というお話を廣田さんがされていましたが、
まさにその言葉通りの効果を発揮しているというのがとってもいい話でした！
5. 経営陣の協力は大事
赤川さんの書いたものでもう一つ話題を呼んだ、
『【自戒】こんな組織じゃオワコンだ。と、ミラティブ社で意識・実践している16のこと【逆張り】』
という記事がありました。
登壇で思考を整理したので、これからの組織・経営について強い自戒で思ってることを16項目にまとめました。スライドだけでも、届いてほしい！ -【自戒】こんな組織じゃオワコンだ。と、ミラティブ社で意識・実践している16のこと【逆張り】｜akagawa.junichi @jakaguwa｜note https://t.co/V5k4YT04zR
— Junichi Akagawa @ミラティブ (@jakaguwa) 2019年3月3日
（なにげに手紙を公開した際のツイートよりも RT といいね数が多い！）
実はこっちは、採用広報として人事がお願いしたものではないそうです！
このことに限らず、社員の書いた記事を赤川さんがTwitterでシェアしてくれたりと、
赤川さんが自ら SNS で発信し動いてくれることで、広報活動がよりおこないやすくなっているとのこと。
記事を書いたあとにどれだけの人に読んでもらえるかって大事ですからね！
6. 今後の採用広報の方針
採用広報について、「エンジニア採用広報」「デザイナー採用広報」「組織広報・プロダクト広報」にそれぞれ担当を分けた上で、
今後は「社員インタビュー」や「開発秘話」「開発スタック」などの基本的な部分を
まずはしっかりと記事にしていくそうです。
また、おもしろい取り組みとして、
デザイナーさんに、デザイナーとして会社選びで重要視するポイントを一覧にしてもらって、
- それはどれだけの重要度か
- 現在会社がそれをどれだけ達成できているか
- それをどれだけ外に伝えられているか
の点数を付けることで、
今後会社として整えなければいけないこと、宣伝していかなければいけないことを見える化しているそう。
これすごくおもしろいなって思って、
例えばエンジニアがどの求人媒体を見ているか、どういうイベントに行けば会えるか、流行りの技術はなんなのかって、一番知っているのはやっぱりエンジニアなんですよ。
デザイナーも間違いなくそういう世界があるので、
「デザイナーの世界についてデザイナーに聞く」という、愚直で真っ当な手法をとっているのが、
とても素敵だなぁと心に残りました。
採用広報をおこなうにあたってあらかじめ訴求ポイントを洗い出すこの手法、
真似していきたいですね。
7. おわりに
というわけで、ノリにノッてるミラティブさんの、採用広報の話についてでした。
廣田さんは楽しそうにしゃべる方で、会場はなごやかな雰囲気になっていました。
懇親会の時間では、廣田さんの周りに人だかりが出来ていたのが印象的でした。大人気です。
最終的には24時近くなるまで、廣田さんや LAPRAS の方々が楽しくおしゃべりしていました。
LAPRAS が、子育てをする人などのためにフレックス勤務にして、22時以降の働きも、
「ま、深夜手当が発生しても別に良くない？」とゆる〜くOKにした話とかもけっこうおもしろかったので、
別の機会に話してほしいなーって思いました。
そんな LAPRAS さんは5月から新オフィスに移転します。
移転後には移転パーティーもおこなわれるそうですので、またお伺いできるのが楽しみです！
【採用、そして評価制度】scouty x HRBrain の勉強会に参加してきました！
きたぞ！！！ #scouty_hrbrain pic.twitter.com/Cm8UN6sMld
— ハトネコエ (@nekonenene) 2019年3月15日
というわけで、scouty さん*1と HRBrain さん共催の、こちらのイベントに参加してきました！
【scouty × HRBrain】HRTechベンチャーが語る自社採用、目標・評価管理の成功と失敗
今最高にイケてる（ハトネコエ視点） HR Tech 企業2社のゴールデンタッグです。最高ですね。
会場はいっぱいになるかなと思いましたが意外と参加者は少なかったです。15人くらいかな。
しかし、 sli.do で質問を受け付けていたら、
かなり多くの質問が集まって、すべての質問に答えきれないくらい盛り上がっていました！
sli.do で質問を受け付ける勉強会、他にも何個か参加したことありますが、
そんなに質問って集まらないんですよね。
質問が集まりすぎて、予定していたタイムテーブルと大きく変わって
19:50〜21:10 までずっと質疑応答の時間みたいになっていました(笑) 楽しかったです。
1. 登壇者紹介
モデレーターは HRBrain の大森さんが担当してくださいました。イケメンですね。
話の流れを意識しつつ、うまく質問をどんどん拾っていってくださいました。
うお、めっちゃぶれてる。ごめんなさい。
スピーカーは左から scouty の千田(ちだ)さん、 HRBrain の中野さんでした。
2. リファーラル採用の話
2-1. 「全員が採用担当」の意識作り
まずは採用の話。
scouty さんは 40% がリファーラル、40% が自社サービスである scouty を使用しての採用とのこと。
scouty さん自身も scouty を活用しているんですね(笑)
scouty さんも HRBrain さんも共通して意識しているのは、
人事が頑張って採用するというよりは、 全員が採用しようというマインド とのこと。
これは以前書いた採用失敗談の記事の『4-2. リファーラル意識の薄まり』の逆ですね。
では、そのために何をしているかと言うと、
scouty さんの場合は、良い会社にするのがまず一つ目に取り組むべきところである、とのこと。
「良い会社」の定義は glassdoor の評価軸が参考になるとのこと。
- 友人に勧めたくなる
- 経営者が信頼できる
- 事業の将来性に期待できる
の3軸ですね。
もう少し詳しいところは、千田さんの書いたリファーラル採用に関する記事の
『メンバーロイヤリティ（動機づけ軸）』のところをお読みください。
「友情」が崩れないことを大切にするため、
リファーラルでの候補者の選考には紹介者を一切関与させないことを明言する、などと心揺さぶられることが書かれています。
「全員が採用担当」のマインド形成として、他には「全員でやるぞ」って上の人（経営者）がみんなに言う、っていうのもありました。
すごく素朴なやり方のようで、私はこういうのは大切だと思っていて、経営者はみんなにどうしてほしいかを常に発信できると良いと思っています。
それによって、何が期待されているかを社員は知ることができるし、経営者のなってほしくないネガティブな企業文化になってしまうことを避ける効果もあると思います。大事です。
scouty さんは月の売上が一定数を超えると全員の給与が上がるという制度を設けており、
採用がその人の給与を上げることにつながる（紹介した人が採用されることによって事業が伸び、結果としてみんなの給与が上がる）ということが伝わるといい。というモチベーション作りもおこなっているようです。
中野さん「リファーラル報酬というのが最近は一般的になったので
とりあえずで導入してしまう企業も多いけれど、
まず、どう嬉しくなるかなどが社員に伝わるよう、動機付けの設計をするのが大事」
ちなみに scouty さんはリファーラル報酬を設定していないそう。意外！
「友人がいい会社（scouty）に入って幸せになってもらいたい」というモチベーションで行動してもらえるようにしているとのこと。
2-2. リファーラル採用に関する質問
Q. エンジニアって、どういうモチベーションで誰かを採用するんだろう？
私の書いた質問です。
「どういうモチベーションでリファーラルするんだろう？」って文章が正しかったですね……。
大森さん「エンジニアは常に人手が足りていないので、良いエンジニアを入れることでもっとプロダクトを成長させたい！ というモチベーションを持っていると思います」
Q. リファラルとか全員で採用活動ってなったら、そもそも「人事部」の存在って本当に必要なのか？
肝心の登壇者の回答を覚えていないんですが、この質問おもしろいなあ、と思って取り上げました。
私としては、そもそも人事の活動は採用だけでないってところがあるし、
「採用」に絞ってみても、中長期的な採用計画を全員が考えられるかと言うとそこは専門がいた方がいいし、
採用者の受け入れをどうするか、とか、リファーラル文化の浸透とか、採用イベントの企画とか、Wantedlyなど媒体の運用とか、
やれることは多いので、ある程度の規模の会社ならやはり人事は必要かな、と思います。
Q. リファラルとその他採用で、パフォーマンスや定着の違いはありますか？
これもおもしろい質問ですね。
リファーラル採用での候補者は「事業ビジョン」でなく「人」で会社を選んでしまっているので、定着が悪いのではないか？ とか、
リファーラルだと選考基準が甘くなってしまうのではないか？ という懸念からの質問だと思います。
千田さん「リファーラル採用での候補者も、選考のプロセス自体は変えていなく同じ基準なので、パフォーマンスや定着については変わらない感触です」
3. 評価制度の話
3-1. 1on1 のあり方
HRBrain さんでは、自社サービスの HRBrain を用いて、 1on1 管理をおこなっているそう。
1on1 の際に、1on1 をする両者がメモを取る仕組みになっていて、そのメモはお互いが見られる。
これによって、話したことの受け取り方の違いが発生している場合に気付ける効果がある。
会場からの質問では、「1on1 で話した内容が記録として残るのは、1on1 の心理的安全性が下がりません？」というものが出たが、
いちおうこのメモは、1on1 の両者間と、あとは役員陣のみしか見られないものになっているそう。
個人的には、社内で共有されると思うと
けっこう 1on1 で話すことを自分の中で制限しちゃうかもなぁとは思いました。
「メモに残してもらいたくない内容は『ここはオフレコで』と言う」とか明文化されてると少しやりやすいかもしれません。
メモを残すこと自体は良いと思うので、気持ちよくおこなえるための合意形成が大事になってきますね。
1on1 は頻度を多くやって、被評価者に短いタームでフィードバックを返せることが大事で、
仮に成績が悪いとしたら、「これ出来ていないよね」を早めに伝えることで、
期末時の査定が被評価者から見て「なぜか低い！」という驚き（ネガティブサプライズ）を起こさない効果がある。という話がありました。
1on1 についてはちょうど先月記事を書いていますので、そちらも見てもらえると嬉しいです！
3-2. マネージャーのあり方
中野さん「自分が頑張るより、自分と同じくらい出来る人を2人作れたほうがよっぽど素晴らしいよね？ ってのを昔から考えています」
育成に先行投資をしよう、という話がありました。
1on1 はそのための1つの活動ですね。
しかし育成で難しいのは定性的評価、つまり、何が出来る状態なら育成完了したと言えるかの部分。
HRBrain の中野さんは、育成の完了状態を「自走できる状態」とし、
「上司に確認せずとも、上司がやってほしいと思っていることを勝手に自分でやれる状態」と定義しています。
たしかにこの「自分で判断できる状態」になるまでってけっこう時間かかりますけど、
それが出来ると一気に業務がスピードアップしますよね。育成大事ですね。
HRBrain のおもしろい点として、目標を共有する設定にも出来るそう。
成果を出す人というのは得てして、やるべきことが明確化されているため目標設定が上手い。
というのが中野さんの話で、目標設定を共有することで、
上手い目標設定を見ることができたり、マネージャーに将来的になりたい人がマネージャーがどういう視点で考えているのか見られたり、
学びの効果を得られると話していました。
なるほど、現在うちのチームで目標設定を共有しているのは
「他の人がどういう目標を立てているのか知って、全員が目標達成をできるよう支え合ってほしい」という願いでしたが、
そういう効果も望めるというのは考えていないところでした。良さそうです！
全社的に目標設定を共有したくなりました。
3-3. 10段階評価
HRBrain さんでは事業目標の達成度と、会社のバリューの体現の2軸を 5:5 の配分で評価しているそう。
昔は5段階での評価でしたが、5段階だと被評価者が4点をつけたときに評価者が3点とは付けにくい気持ちになる（20%違うので）問題があったため、
ざっくり5つに分けた評価基準をさらに2分割した10段階評価にすることで、点数を付けやすくしたそう。
このスライドには載っていませんが、
「チームにポジティブな影響を与えるほど体現している」や「体現している」の具体例がそれぞれ数個示されていると、
点数付けはよりおこないやすそうですね。
点数付けは被評価者も評価者も頭を悩ませるポイントですので、
基準は詳しければ詳しいほど良さそうです。
4. ふりかえって
聞いたことのなかった考え方もありましたし、質問がたくさん飛んでとてもいい会でした。
質問がありすぎて、スライドが用意されていたのですが、ほとんど使われませんでした(笑)
途中途中で参考資料として使われたこのスライド、
おもしろい情報も載っているので「公開してほしいな〜」と聞いてみたら、
後日メールで案内されるそうです。わーい！
届いたらここにも貼り付けようと思います。
さて、connpass での応募時にも書いた、とても気になっていた疑問がありました。
Q. 人事自体の目標管理ってどうすればいいですか？（採用人数をKPIにしてしまいがちだけれど……）
これに対しての中野さんの回答は、
「人事は組織のパフォーマンスアップのために人を適材適所にあてるのが一つの仕事。
だから例えば、適材適所にあてるための施策を作る、というのは一つの目標設定になりうるのでは」という話でした。
なるほど、と思いつつも、じゃあその施策の良し悪しはどう判断するのか？ とか、施策を作るだけ（アウトプットが見えるものだけ）が人事の仕事なのか？ とか、
定性的で納得感ある評価をおこなう観点では、まだまだ考えられるところはありそうです。
千田さんがめちゃくちゃ回答に窮していましたけど、実際これは、そうとう難しい問題なんだなあと思います。
もしかすると、総務や人事といった、業務範囲が多岐に及ぶ業種の評価に
目標設定（MBOやOKR）を使うというのがふさわしくない可能性もあります。
必要な業務スキルを書き出しておいて、評価時はそれらのマスター度をスコアにする成長評価とか、
360度評価を使うとか、そういう考えも全然あると思います。
『制度をリリースしたあと、社員からどんなポジティブ・ネガティブな声が出て、それをどう軌道修正をしていくかの方が大切』と、
『デキる人事はどう動くのか？ 人事のプロが語る、強い組織のつくり方』の記事でも触れられていますし、
評価制度に正解がないことは常に意識しつつ、
現場にとって今なにが最良か考えながら、評価制度をプロダクトのごとく常にアップデートさせていきたいですね！！
*1:2019年春より、社名およびサービス名が「scouty」から「LAPRAS」に変わります https://thebridge.jp/2019/03/scouty-is-gonna-be-a-lapras
1on1 で何を話すか？
マネジメント系の記事を書くのってけっこう久しぶりなんですね。
【過去の】
- https://hatone-hr.hateblo.jp/entry/yamenai-saiyou
- https://hatone-hr.hateblo.jp/entry/what-needs-engineer-manager
- https://hatone-hr.hateblo.jp/entry/engineer-managers-log
私としてはリーダーをやってもらいたい方がいたので、
2月にリーダーのポジションはその信頼できる人に託し、
あとは困ったことがないか時々聞く隠居の身となったのですが、
1年やったまとめとして書いておきます。
でも基本的には、『ヤフーの1on1』を読むのが一番わかりやすいです(笑)
たまに読み直さないと忘れてしまうのですが、ここには大事なことが多く書かれています。
ヤフーの１ｏｎ１―――部下を成長させるコミュニケーションの技法
- 作者: 本間浩輔
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2017/04/28
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以下は、私個人の考えを多く出しています。
『ヤフーの1on1』では 1on1 の目的を「部下の成長のため」と定義づけているので、
のっけから異なっています。
1. 1on1 はどうしてやるのか？
一言で言うと お悩み相談室 です。
お仕事に集中できるように、障害は私が取り除くよ！ というわけですね。
マネージャーってチームに対しては奉仕種族でいるのがいいですね、たぶん。テケリ・リ、テケリ・リ。
でも、大事な問題があります。
あなたは悩みを相談するのに値する人なのでしょうか？
この問題を解決するために、あなたは「赤の他人」から
「信頼できる仕事仲間」にまでステップアップしなければいけません。
2. 日常会話をしよう
すごく簡単ですね。
「週末どうしてた？」みたいな。
これすら相手が言いよどむようなら、相手からの信用はまだ得られていないので、
お悩み相談どころではありません。
もっと相手のことを知って仲良くなりましょう。
と言ってもそれがけっこう難しかったり。
専門の書籍に頼りましょう……。（下記の本は読んだことありませんが評判良さそう）
- 作者: 岩崎一郎
- 出版社/メーカー: クロスメディア・パブリッシング（インプレス）
- 発売日: 2012/02/14
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3. 相手の話をよく聞こう
会話に割り込むのやめましょう！
たまにそういう人いるので最初に……(笑)
1on1 に限りませんが、相手が永遠にとめどなく喋り続ける人でもない限り、
相手の言葉を切って話し出すのはやめましょう。
「人の話を聞かない人」という印象を相手に与えます。
相手がひと通り話し終わったあとに一呼吸置いて「なるほど…」と返すくらいが、
1on1 の会話としてはちょうどいいくらいです。
また、あなたが何か質問して相手が答えを考えるときも待ちましょう。
30秒くらい無言の時間になることもありますが、放送事故とかはないので、
口を挟まないように気をつけ、ゆっくり相手に考えてもらうようにしましょう。
1on1 の場では、障害解決のために相手の問題解決能力を高めるのも大事なので、
熟考の機会を阻害してはいけません。
問題解決のために熟考する習慣を作るのは、相手にゆくゆくはリーダーを任せるためにも大事です。
（全員がリーダーになり得るようなチームになっておくのが大事ですからね！）
4. 自分の悩みを相談しよう
悩みを相談するというのは、「あなたを信頼していますよ」という気持ちの表れです。
あまり悪い気がするものではありません。
ですので、こちらからも悩みを相談しましょう。
特にチーム作りに関する話などがいいです。
これは上の話とつながっていて、相手にゆくゆくはリーダーを任せるために、
「あなたがリーダーだったらどうするか？」という趣旨の質問を投げかけられるからです。
例えば、「今期のマイルストーンにこのタスクを含めるか迷っている」だとか「チームみんなの給与を上げるにはどうすればいいんだろうね？」とか、
リーダーになったら考えるようなことを投げかけてみてください。
相手も一生懸命考えてくれ、視野になかったアドバイスをくれるので、
お互いの成長のためにもこれは有意義です。
5. 相手の顔を見よう
メモを取るのに夢中になって、話してる相手の顔を見ない人がたま〜にいますが、
これは「何も話を聞いてくれない」印象を強く出してしまうので避けたほうがいいです。
とはいえ、メモを取らなかったばかりに 1on1 の内容を全て忘れるようでも
それこそ何も話を聞いてないのと一緒になってしまいますので、
メモは 1on1 のあとにササッとまとめるか、「1回ちょっとまとめていいかな」と相手に断ってPCに打ち込むなどするといいと思います。
6. 相手の悩みには必ずアクションをとろう
相手が今困っていることや悩んでいることを相談してくれたとしましょう。
それだけの信頼は得られているということです。幸せものですね。
ことの大きさによっては相手に「相談してくれてありがとうございます」と言ったほうがいいですね。
さて、せっかく悩みを話してくれたのなら、
相手に「結局この人は何も解決してくれない」と落胆させないよう、
出来るだけの行動をする必要があります。
行動する前にはまず、問題の本質を知らないといけないので相手の話を深く掘り下げましょう。
ここは『ヤフーの1on1』の第１章を読むのが一番よくわかりますのでそちらに譲ります。
問題に対するアプローチが見えてきたら、「じゃあこうしましょう」という話になると思います。
それは、相手だけで解決できる問題かもしれませんし、
あなたが別の人に話しかけないと解決できない問題かもしれません。
あなたの行動を必要とする解決法であるなら、あなたはすぐに行動し、
そしてそのアクションをすぐに逐一、相手に報告しましょう。
解決に至るかまではわかりませんが、その行動が、
相手の次の悩み相談のしやすさにつながるので、大切にしてください。
7. その他の話
上では「悩み相談」の部分にフォーカスしすぎましたが、
今後のキャリアをどうしたいか はそれとは別に話しておいたほうがいいですね。
相手の今後の成長のためにも、マネジメントのためにも。（タスクの割り当てとか、長く会社にいる予定かの予測のためなど）
「まだわからない」って答えの人も多いと思いますが、それならそれでいいと思います。
そんなにすぐ見つかるものでもないので、
1on1 で適当な決め方して相手の視野を狭める必要はなくて、
「今はどういうことしたいか？」の漠然とした希望があるかだけ聞ければ充分だと思います。
あと、1on1 に関する記事で「1on1 はタスクの確認をするところじゃない」なんて書かれ方をしているところがあって、
まあ、それももっともなんですが、今やってるタスクの話から悩みの話がふっと湧いてくることもあるので、
特に日常会話が思いつかなければタスクの話とかしていてもいいと思います。
8. 1on1 の場所
「会議室が取れない問題」というのがあります。
でも、本当に会議室でやらないといけないのでしょうか……？
私の場合、1on1 を受ける側だったとき、
会議室でやると圧迫された雰囲気を感じて話しにくかったことがあります。
1on1 は話しやすいことが一番ですので、必ず会議室という必要もないと思います。
たまには会議室以外の、あまり他の社員に話を聞かれないような場所で話してみるのもいいかもしれません。
Yahoo! の場合ですと、喫茶店での 1on1 は経費で落ちるそうです。
2杯のコーヒーで1000円くらいですから、あらかじめ経理と相談してその方向で行けるか検討してみるのもいいですね。
9. おわりに
というわけで、1年のリーダー経験を踏まえてわかってきた 1on1 の話でした。
やっとわかってきて言語化できたのはよかったんですが、
最初に書いたようにリーダーを託したのでもう 1on1 をしないという問題が……(笑)
くだらない話が好きすぎて、
日常会話で 30 分を終わらせていることも多い私ですが、
ここで書いたことをもう少し意識すると良いんじゃないかなと思いました！
悩みを相談するのに値する人でいたいですね。
